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贝舒乐:用营销巧思成就门店磁石商品

  母婴门店的痛点是什么?

  拓客难,缺乏搅动市场的能力,无法用专业服务与电商形成差异化。

  消费者的痛点是什么?

  欠缺科学系统的育儿知识,弱产品体验——妈妈(购买者)无法代替孩子(使用者)判断产品的好坏。

  贝舒乐的“3+2模式”正是根据这一精准的痛点诊断开出的一剂良药。

  文/《中童观察》记者 曹梦莹

  施虐与受虐

  在婴童店里,纸尿裤的地位还蛮尴尬的。

  怎么讲?

  虽然和奶粉同属快消品,是门店里的流量担当,但论起市场渗透率和消费者使用频率,纸尿裤都和奶粉差了几条街,像极了活在老大阴影下的千年老二;虽然在门店的销售占比仅次于奶粉,但由于受到电商炮灰策略的毁灭性冲击,纸尿裤的利润已经薄到透明,被门店认为增长潜力还不如洗护、营养品等小品类,位高却不受宠。

  还有更尴尬的。

  外资大牌进入中国市场早,消费者基础好,顾客到门店指名购买,门店即使没什么毛利也得卖。没办法,谁叫眼下最要紧的是保住客流呢?不过,做生意总得盈利吧,从花王、好奇们身上流失的利润去哪弥补?肯定是国产品牌啊!国货卖不上价,还要给渠道提供足够的毛利,只能压缩自己的成本和利润空间,于是,一个受虐与施虐的关系就此形成——国产品牌没有利润积累,创新与升级无从谈起,产品只能在中低端抢些残羹冷炙。

  处在这条食物链最底端的国产品牌,只能打碎牙齿和血吞。

  贝舒乐的渠道提案

  这种拆东墙补西墙的运营思维简答粗暴,却被很多母婴店用得无比顺手,只是并未从本质上解决实体渠道和消费者的痛点。

  母婴门店的痛点是什么?拓客难,缺乏搅动市场的能力,无法用专业服务与电商形成差异化。

  消费者的痛点是什么?欠缺科学系统的育儿知识,弱产品体验——妈妈(购买者)无法代替孩子(使用者)判断产品的好坏。

  而贝舒乐的“3+2模式”正是根据这一精准的痛点诊断开出的一剂良药。

  所谓3+2模式,简单来说就是贝舒乐从培训、激励和动销三个环节助力门店激活市场,向专业渠道转型;通过纸尿裤品类教育和多样化的亲子活动帮助消费者解决育儿问题,并对妈妈群体进行引流,最终实现门店品类联动,提升整体业绩。

  “我们不仅是购物场所,更是孕婴顾问咨询场所,教你怎么育儿。贝舒乐的服务就体现这一点。”

  兰晓满 九江爱婴宝婴童连锁创始人:

  整个九江市场的一半都是贝舒乐的!

  九江爱婴宝成立至今已有14个年头,是当地的元老级婴童连锁系统。与贝舒乐合作近8年,经历了它的从无到有、从默默无闻到如今占据系统内整个纸尿裤份额的半壁江山,用创始人兰晓满的话说,他们之间一直是你懂我、我懂你的相知相惜。

  回忆起初见贝舒乐团队时的情景,兰晓满依旧颇为动容:只因一句“有机会大家坐下来一起聊聊,看我们的经营理念是否一致”的客套话,贝舒乐的领导团第二天竟然打了个“飞的”空降在她面前,惊得她整个人“都蒙了”。

  “我这个小三线城市,把他们这些大佛给惊动了,我当时非常不好意思,没有哪家企业这样重视过门店。”

  选对客户如同觅得良伴,贝舒乐团队如此重视兰晓满,也是因为她对厂商合作有着其它门店少有的独到见解。双方入座畅谈,围绕当地消费者特点、如何开展品类教育、如何一同服务消费者等问题,一谈便是5个小时。贝舒乐的3+2模式就是在这样无数个与终端的密切探讨中碰撞出来的。

  “每次做活动我们都会讨论好几天,怎样可以加快产品的周转。”如此通力合作带来的是口碑与业绩的双丰收。今年上半年,贝舒乐与代言人小S倾力打造的“我是芯冠军”活动在九江掀起轰动,人们纷纷走出家门,来到店里给孩子拉票,市场氛围一下子被点燃。

  “那段时间不得了,平均每天我们能卖好几万贝舒乐纸尿裤!”兰晓满说,厂家和门店的强强联合,将门店的体验性凸显出来,也让她看到贝舒乐这个本土品牌的战斗力。

  何江乐茵孕婴童专业连锁董事长:

  贝舒乐的活动转化率一直都蛮高的

  “外资品牌进入中国比较早,抢占的市场份额比较大,但国产品牌只要在品质上下功夫,做好消费者口碑,将来肯定能超越外资品牌。”乐茵创始人何江说。

  16年的蓬勃发展,让乐茵成长为如今38家门店的当地最大规模连锁系统。和许多70后一样,何江有着很深的中国情结,他对国产品牌的关注并不是简单地喊喊口号。

  “我们经常查看数据,了解纸尿裤的渗透率,然后去找买了奶粉的谁没买纸尿裤,为什么?有多少买的是国外品牌,多少买的是国内的?我们会去分析和重点跟踪。”

  与贝舒乐合作,让何江的“护犊子”有了底气,无论是品牌的高空推广还是与消费者近身接触的地面活动,贝舒乐都“抓得很到位”。

  “活动的转化率一直都蛮高的,而且我们对买奶粉不买纸尿裤的会员持续跟进,基本上能产生30%的复购。”

  跟进靠的不是频繁的电话推销,而是专业。在产品过剩但产品知识稀缺的当下,乐茵携手贝舒乐做起了零售转型的先锋军。他们建设了自己的商学院,现在有50多个高级育婴师,其余都是中级。这支在一线员工中占比80%的队伍,是乐茵转型的秘密武器。

  冯红卫小飞象孕婴童连锁总经理 :

  贝舒乐用一套完整的营销方案打动了我

  “生意从好做到难做,这很正常,因为渠道太多元化了,从粗犷的营销模式转变为门店的精细化管理是必然趋势。”陕西小飞象创始人冯红卫如是说。

  作为陕西婴童零售领域的“区域之王”,小飞象身上有着大连锁都惯有的“高姿态”,对贝舒乐等国产品牌并没有太多关注。

  “我们选择的都是消费者认知度较高的大品牌,因为我认为零售的周转率比利润率更重要。”在冯红卫看来,纸尿裤是引流商品,关键是要解决品类的关联销售,增加门店的活跃度、会员的互动性,显然,有着超强品牌力的国际大牌更能承担这一重任。

  直到贝舒乐用一套完整的营销方案,详细阐释了它在消费者研究、产品设计和营销策略上的思路和计划,彻底改变了冯红卫的国货观。

  “我当时眼前一亮,他打动我的是找到了我们之间的契合点——品牌与零售终端如何一起做好消费者服务,提升门店专业度,包括加快周转的营销方法。”

  得到终端支持的营销方案进展顺利,贝舒乐在小飞象系统取得了飞速增长,第二个月销售就突破100万。冯红卫直言,贝舒乐的营销设计在国内纸尿裤中是数一数二的,他接触过很多外资大牌,没有谁能把企划方案做得这么专业、这么吸引人。

  让线下购物变得有趣,是吸引85、90后妈妈来到门店的最有效切入点,而门店受资源和专业人员所限,凭一己之力很难做到。

  “我们需要和品牌的联动,给消费者不一样的体验,这一点上贝舒乐是做得最好的。业绩增长是最大的回报。”

  许多成功的商业模式,都是通过攻袭、占领强大对手的盲区来瓦解其既有优势,以及顽固的消费惯性。婴童是一个产品过剩但消费知识欠缺的行业,在这里,零售的价值被重新定义,除了供给商品和服务,更承担着教育市场、升级市场的重任,而贝舒乐在做的就是与零售渠道一起完成这个使命。


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